Rond 1988 kreeg ik van Kees (hogere leidinggevende) een briefje dat ik ergens op de hei was ingeschreven voor een driedaagse cursus creatief denken. Ik zocht Kees gelijk op met de vraag: ‘Moet ik hier naar toe? Je weet toch dat ik bijna niet door mijn werk heen kom’. ‘Ja en precies daarom ga jij naar die cursus’ stelde Kees. Einde discussie.
Het was een zorgvuldig gekozen groep van gelijk niveau vanuit verschillende disciplines van het bedrijf. De eerste dag werden we stevig door de mangel gehaald om duidelijk te maken dat er meer in de wereld was dan het 
perspectief van onze eigen discipline. Vervolgens gaf men kort de basismethodieken van creatief denken, die eenvoudig en vaak bekend waren[i], maar nooit werden toegepast (geen tijd). Tot slot werden een aantal cases vanuit het bedrijf samen opgelost. Kees had gelijk; ik had het achteraf niet graag gemist. Ik gebuikte het regelmatig met negatieve en positieve evaringen zoals met Hans Kokhuis die onlangs het boekje creativity explored schreef. Aanleiding om voor mezelf eens na te gaan wat ik nu positief en negatief vind.
De zorgvuldig gekozen samenstelling van de groep lijkt een belangrijke succesfactor. De basisvoorwaarde en het begin van het SHITE model van Hans (www.hanskokhuis.nl/SHITEmodel.html). S en H staat voor Sea and Hear, ofwel absorptie; ‘Learn as much as you can about a particular area’. Dat was in de deze groep goed geborgd waarbij de leden ook in staat waren zich wat voor te stellen bij opmerkingen van de andere groepsleden. Te vaak zat ik in groepen en dacht; ‘Ga daarover eens een boek lezen. Dan zul je zien dat wat je roept al 1000 keer is gedaan en fout liep om een veelheid van redenen die je nu als niet aanwezig veronderstelt, maar die er nog steeds zijn. Kijk daar dan eerst een naar’.
Zelf eiste ik bij dit type projecten op uitvoerend niveau meestal kaders op voorhand. Dat kan bijvoorbeeld via een 
Pareto analyse, waarbij je de belangrijkste elementen voor brainstormen uitfiltert die aansluiten bij de bevoegdheden en kennisgebieden van de groep. Dat levert veel toegevoegde waarde op omdat de groepsleden veel kennis en ervaring hebben van een ‘partricular area’. Veel minder positief ben ik over dit soort sessies die ik vooral in de politiek/ bestuurlijke omgeving tegen kwam, met soms een divers pallet aan spelers die elk hun eigen beelden hebben bij verschillende kreten. Dat gaat dan met geeltjes plakken op een aantal flipovers waarbij op voorhand per flipover het onderdeel al vast ligt. Vervolgens mag iedereen dan stickertje plakken bij de beste voorstellen. Die stickers komen meestal bij wat de consultant of de machtigste partij wil. Wat afwijkt verdwijnt gedurende het proces. De gebruikte termen zijn vaag genoeg, ‘Ja maar vragen’ vanuit de groep zijn verboden en dus heb je als begeleider de vrije hand. Dat levert weinig nieuws op en een eerlijke begeleider die snapt wat hij doet geeft schoorvoetend wel toe dat hij bezig is de standpunten van de opdrachtgever te verkopen. Dit is proberen draagvlak te creëren onder de noemer creativiteit (soms zijn marginale aanpassingen mogelijk).
Tot slot speelt creativiteit op scholen een rol. ‘Still in spite of the concerted action of the educational system and forests of bureaucratic rules quite a lot of people come through’. Maar is het ‘oude leren’, als je het niet als zaligmakende wijsheid presenteert zo verkeerd? Eerder stelt het boek dat creativiteit niet alleen voor jongeren is daar Nobelprijswinnaars meestal ook wat ouder zijn. Volgens mij is dat niet ondanks maar juist dankzij het educatief systeem en regels en heeft het minder te maken met leeftijd. Het gaat om Sea and Hear. Dat hebben Nobelprijswinnaars vanuit hun educatie en structuur in hun omgeving mee, iets wat analfabeten en lager geschoolden missen. Die kennis S+H lijkt me de basis en het begin van SHITE.
Vervolgens krijgen we in SHITE divergentie (I) en convergente (T). Vergeet even wat je absorbeerde; pak een boek of ga naar een film en neem een ander perfectief (divergeren; Kokhuis blz. 16 en 20). Kijken vanuit andere perspectieven is altijd goed. Leren is differentiëren, dus andere standpunten bekijken (zeg divergeren) en vervolgens het nieuwe integreren in je denken[ii] (vorm van convergeren als je SH kennis meeneemt). Als je een goed boek neemt werkt dat perfect. Maar kort geleden stelde een docent stelde dat je leerlingen niet naar boeken verwijst omdat ze vanuit internet zelf wel op erg creatieve ideeën komen. Kort daarna las ik in het boek ‘Geld’ van Prof Boonstra, die geen fan lijkt van internet. Er is op de definitie van rente van Wikipedia op het eerste gezicht niet zoveel af te dingen, maar dat het verre van compleet is. ‘Dit illustreert wederom het risico dat iemand loopt als die blindelings op Wikipedia vertrouwt’, om verder te gaan met; ‘Een mooi voorbeeld van non-informatie kan worden gevonden op de website www.geld.leeningen.eu’. ‘Daar valt te lezen dat rente vrijwel altijd wordt bepaald op basis van interbancaire rente en dat op aandelen ook rente wordt betaald’. Beide beweringen zijn onjuist. Ik aanvaard de creatieve ideeën van de leerlingen natuurlijk in dank, om vervolgens zelf maar het advies van Boonstra te volgen.
Het is een bekend gegeven dat nieuwe ideeën vaak ontstaan met mensen of media waarmee je weinig contacten hebt (weak ties Granoveter; bieden ander perspectief). Met mensen waarmee je dagelijks werkt deel je globaal meestal 
een perspectief wat dan weinig nieuws biedt. Hans noemt dat verderop groupthink en daar moet je bewust om denken. De keerzijde is een overkill aan ongerichte nieuwe informatie[iii]. Dat maakt het geheel chaotisch, onsamenhangend en het vermogen tot samenwerken lastiger. Het gevolg is dat het integreren van het nieuwe tot een zinvol geheel niet tot stand komt. De innovatieve prestatie daalt dan, hetgeen hieronder schematisch is weergegeven.
Tot slot is er niets prettiger dan creatief tot nieuwe inzichten komen. Soms is het moeilijk mensen daarvan te overtuigen zoals ik (met Hans) heb ervaren bij het kader van een politieke partij. Wij weten al wat ons te doen staat. Punt. Aan het werk. Ik maakte ook mee dat mensen creatief denken zat waren omdat ze binnen hun organisatie de ervaring hadden dat er toch geen ruimte was om de ideeën te implementeren. Het gaat dan vaak om de kaders die niet duidelijk waren, waardoor de ideeën buiten bereik lagen van uitvoerbaarheid. Ook heeft men vaak onder het mom creatief denken getracht draagvlak te creëren en vervolgens, toen dat niet lukte het ‘creatieve’ project via de zijdeur afgevoerd. Dan zitten we bij de laatste stap van SHITE, de implementatie, waar duidelijke afspraken over moeten zijn. Er is niks zo frustrerend als denken dat je iets moois hebt bedacht en dat het, vaak om interne politieke redenen door mensen met meer macht in de organisatie (of door een rommelige organisatie), de prullenbak in gaat. Dat is frustrerend voor deelnemers en killing voor projecten in de toekomst[iv].
Samenvattend deel ik het enthousiasme van Hans voor creativiteit en las met belangstelling zijn ‘Creativety explored’’ een introductie van de serie die gaat komen. Mijn terughoudendheid zit altijd in de randvoorwaarden en de overspannen verwachtingen die soms ten onrechte worden gewekt, met als gevolg frustratie en minder creativiteit in de toekomst. Maar wellicht geven de komende delen daarop een creatief antwoord.
[i] Zelf schreef ik daarvoor al en artikel in het kader van kwaliteitskringen waarin die technieken werden toegepast. ‘Management en arbeid nieuwe stijl; Kanttekeningen bij MANS. PT Werktuigbouw nr. 10 1986’
Waar brainstormen al basistechniek werd toegepast.
[ii] zie Naar Verlichting en eeuwige vrede van Kant, hst. Parsons 4.2.1
[iii] Idem par. 3.1.2 waarin ook figuur wordt toegelicht.
[iv] Idem par. 1.1.2
